Вместо ответа просто нажмите ctrl+v.
Начну:
http://www.1music.tv/
А что у нас в буфере обмена?
Модераторы: Sibson, fat, Till Ulenspiegel, Yuri Prime, VAD, Deeman., Troshkin, Vospi, spend, SD, =DRiNK=, djnova
А что у нас в буфере обмена?
Hans Pfaal » 07 июн 2005, 21:38
-
Hans Pfaal - Модератор
- Сообщения: 1374
- Зарегистрирован: 22 ноя 2003
- Откуда: Рига, Латвия
TR808 » 08 июн 2005, 00:28
MOV 40H,#01101010B ;загрузка векторов
MOV 50H,#10101010B ;
MOV A, #00H ;запись в А произвольного числа
CALL SCALL ;вызов подпрограммы
X DATA 40H ;присвоение имен ячейкам памяти,
Y DATA 50H ;в которых хранятся векторы
LOOP: JMP LOOP ;бесконечный цикл
SCALL:PUSH ACC ;сохранение А
PUSH PSW ;сохранение PSW
ANS SET R4 ;присвоение имени R4, в котором будет
размещаться ответ
MOV A,X ;запись первого вектора в А
ANL A,Y ;логическое И векторов
CLR C ;сброс переноса
CYCLE1:RRC A ;вытеснение разряда
JNC CYCLE2 ;переход, если перенос нулевой
INC ANS ;иначе – инкремент результата
;(следующий разряд)
CYCLE2:CJNE A,#00H,CYCLE1 ;проверка, все ли биты вытеснены
POP PSW ;извлечение PSW
POP ACC ;извлечение А
RET ;возврат из подпрограммы
END ;конец трансляции
Писал отчет по лабе. Может быть, кто-то здесь даже узнает этот жуткий язык :|
MOV 50H,#10101010B ;
MOV A, #00H ;запись в А произвольного числа
CALL SCALL ;вызов подпрограммы
X DATA 40H ;присвоение имен ячейкам памяти,
Y DATA 50H ;в которых хранятся векторы
LOOP: JMP LOOP ;бесконечный цикл
SCALL:PUSH ACC ;сохранение А
PUSH PSW ;сохранение PSW
ANS SET R4 ;присвоение имени R4, в котором будет
размещаться ответ
MOV A,X ;запись первого вектора в А
ANL A,Y ;логическое И векторов
CLR C ;сброс переноса
CYCLE1:RRC A ;вытеснение разряда
JNC CYCLE2 ;переход, если перенос нулевой
INC ANS ;иначе – инкремент результата
;(следующий разряд)
CYCLE2:CJNE A,#00H,CYCLE1 ;проверка, все ли биты вытеснены
POP PSW ;извлечение PSW
POP ACC ;извлечение А
RET ;возврат из подпрограммы
END ;конец трансляции
Писал отчет по лабе. Может быть, кто-то здесь даже узнает этот жуткий язык :|
-
TR808 - God Member
- Сообщения: 2143
- Зарегистрирован: 13 мар 2005
s+ahlhammer » 08 июн 2005, 00:31
-
s+ahlhammer - Pro Member
- Сообщения: 314
- Зарегистрирован: 29 ноя 2004
- Откуда: Москва
Stanbreaker » 08 июн 2005, 04:03
пусто...
-
Stanbreaker - God Member
- Сообщения: 1056
- Зарегистрирован: 10 мар 2003
- Откуда: Saint-Petersburg
D.J.Kolian » 08 июн 2005, 08:23
-
D.J.Kolian - Модератор
- Сообщения: 2179
- Зарегистрирован: 01 сен 2003
- Откуда: Хабаровск
Taylor » 09 июн 2005, 02:30
Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики.
Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах.
Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, очень интересным направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.
Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом.
Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.
Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются.
В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело.
Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных писанных и неписаных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.
В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.
Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях.
Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.
Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты.
Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.
Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам.
В начале 90-ых годов мы наблюдали такие попытки в США.
Американцы были ошарашены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.
В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Это напоминало школьную столовую у нас в России. Один стол для топ менеджеров. И перпендикулярно к нему несколько длинных столов для руководителей среднего звена.
Логика понятна. Легко можно подойти к топ менеджеру и задать вопрос, что согласовать, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный.
Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.
Иной пример переноса опыта из одной культуры в другую не относиться к управлению, но иллюстрирует последствия таких действий.
В начале 90-х у нас стало модным развивать различные направления зарубежных психологических и около психологических систем и практик. Мы предложили нашим студентам провести исследования эффектов, которые эти практики оказывают на участников в России.
Выводы оказались достаточно неожиданными.
Так участники достаточно распространенного в США движения “Life Spring” через неделю интенсивных занятий в России серьезно меняли свои жизненные ориентации: становились эгоцентричными асоциальными, полностью зацикливаясь на своих эмоциональных переживаниях и проблемах.
Иной эффект наблюдался у россиян, занимавшихся в секции китайской системы “Ушу”: через три года занятий они становились социально активными и карьероориентированными.
Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.
К такому же выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорили нам, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.
О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах.
Большинство из них говорило нам, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.
Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.
Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.
Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.
В одной из фирм, которую нам пришлось консультировать, мы встретили менеджера, судьба которого оказалась наглядной иллюстрацией силы культурных различий.
В 80-ые он был активным участником кооперативного движения. А затем, он решил, что хочет заниматься управлением всерьез и профессионально. В связи с этим наш кооператор отправился учиться менеджменту в Европу. Получив хорошее образование, он постажировался в Германии и в середине 90-ых вернулся в Россию.
И здесь он стал сталкиваться с совершенно непонятными для себя явлениями. Его старые друзья и партнеры превратились в известных и крупных российских бизнесменов, они были готовы общаться, но почему-то не предлагали ему работу в своих компаниях.
Тогда европейски образованный менеджер с помощью рекруитерского агентства нашел себе место в одной из торговых компаний.
“Я,- рассказывал он, - выстроил им систему продаж, добился показателей, заложенных в бизнес плане, а они меня выгнали и отказались платить оговоренные деньги”. Затем, то же повторялось в трех других компаниях, более того, в одной из них его не просто уволили, не заплатив оговоренных денег, но, видимо, из-за того, что обещанная сумма была большой, организовали нападение, после которого менеджер попал в больницу.
В момент нашей беседы, он чувствовал, что его отношения с коллегами вновь не складываются надлежащим образом. И был прав. Он вновь наладил систему продаж, добился хороших показателей, но все менеджеры компании были с ним в конфликте, не доверяли ему, уверяли нас, что он не командный игрок.
Фирма, в которой в тот момент работал этот менеджер, была достаточно типична для современной России. Во главе ее стоял Генеральный директор, бывший инженер, работавший в оборонном НИИ и вынужденный пойти в бизнес, когда финансирование оборонной науки закончилось. Все остальные менеджеры были в прошлом инженерами или военными. Это были энергичные и талантливые люди, не имеющими никакого специального управленческого образования, или опыта управления в бизнесе.
Все они гордились своей фирмой и сложившимися, доверительными, “интеллигентными” отношениями в компании.
Здесь практически отсутствовал нормальный документооборот, зато у менеджеров всегда была возможность зайти в кабинет Генерального директора “посоветоваться”. Исполнители тоже имели возможность “поговорить” с Генеральным во время совместного отмечания праздников, а в компании отмечали все государственные и корпоративные праздники совместно. Такие разговоры с Первым лицом компании давали возможность сотрудникам непосредственно от гендиректора получать информацию и оценку своего труда, снимали тревогу, задавали уровень собственной значимости. Сам гендиректор получал при таком общении обратную связь, держал “руку на пульсе” компании.
Менеджер, также участвовал в празднествах, но, будучи современно подготовленным, демонстративно отказывался от алкоголя, не участвовал в “пьяных разговорах” и быстро уходил.
Его раздражало царившее на таких празднованиях панибратство, многочасовая, пустая и бессмысленная болтовня. Но и он воспринимался в коллективе, как человек неискренний, скрытный и холодный.
Через несколько месяцев европейски образованный менеджер был уволен из компании. Не помогли и наши попытки обратить внимание генерального директора на объективные показатели его работы, на его управленческий профессионализм.
“Все это так говорил Руководитель компании, - но как я могу продолжать работать с топ менеджером, которому ни я, никто из других менеджеров не доверяет”.
Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах.
Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, очень интересным направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.
Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом.
Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.
Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются.
В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело.
Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных писанных и неписаных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.
В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.
Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях.
Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.
Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты.
Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.
Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам.
В начале 90-ых годов мы наблюдали такие попытки в США.
Американцы были ошарашены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.
В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Это напоминало школьную столовую у нас в России. Один стол для топ менеджеров. И перпендикулярно к нему несколько длинных столов для руководителей среднего звена.
Логика понятна. Легко можно подойти к топ менеджеру и задать вопрос, что согласовать, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный.
Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.
Иной пример переноса опыта из одной культуры в другую не относиться к управлению, но иллюстрирует последствия таких действий.
В начале 90-х у нас стало модным развивать различные направления зарубежных психологических и около психологических систем и практик. Мы предложили нашим студентам провести исследования эффектов, которые эти практики оказывают на участников в России.
Выводы оказались достаточно неожиданными.
Так участники достаточно распространенного в США движения “Life Spring” через неделю интенсивных занятий в России серьезно меняли свои жизненные ориентации: становились эгоцентричными асоциальными, полностью зацикливаясь на своих эмоциональных переживаниях и проблемах.
Иной эффект наблюдался у россиян, занимавшихся в секции китайской системы “Ушу”: через три года занятий они становились социально активными и карьероориентированными.
Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.
К такому же выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорили нам, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.
О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах.
Большинство из них говорило нам, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.
Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.
Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.
Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.
В одной из фирм, которую нам пришлось консультировать, мы встретили менеджера, судьба которого оказалась наглядной иллюстрацией силы культурных различий.
В 80-ые он был активным участником кооперативного движения. А затем, он решил, что хочет заниматься управлением всерьез и профессионально. В связи с этим наш кооператор отправился учиться менеджменту в Европу. Получив хорошее образование, он постажировался в Германии и в середине 90-ых вернулся в Россию.
И здесь он стал сталкиваться с совершенно непонятными для себя явлениями. Его старые друзья и партнеры превратились в известных и крупных российских бизнесменов, они были готовы общаться, но почему-то не предлагали ему работу в своих компаниях.
Тогда европейски образованный менеджер с помощью рекруитерского агентства нашел себе место в одной из торговых компаний.
“Я,- рассказывал он, - выстроил им систему продаж, добился показателей, заложенных в бизнес плане, а они меня выгнали и отказались платить оговоренные деньги”. Затем, то же повторялось в трех других компаниях, более того, в одной из них его не просто уволили, не заплатив оговоренных денег, но, видимо, из-за того, что обещанная сумма была большой, организовали нападение, после которого менеджер попал в больницу.
В момент нашей беседы, он чувствовал, что его отношения с коллегами вновь не складываются надлежащим образом. И был прав. Он вновь наладил систему продаж, добился хороших показателей, но все менеджеры компании были с ним в конфликте, не доверяли ему, уверяли нас, что он не командный игрок.
Фирма, в которой в тот момент работал этот менеджер, была достаточно типична для современной России. Во главе ее стоял Генеральный директор, бывший инженер, работавший в оборонном НИИ и вынужденный пойти в бизнес, когда финансирование оборонной науки закончилось. Все остальные менеджеры были в прошлом инженерами или военными. Это были энергичные и талантливые люди, не имеющими никакого специального управленческого образования, или опыта управления в бизнесе.
Все они гордились своей фирмой и сложившимися, доверительными, “интеллигентными” отношениями в компании.
Здесь практически отсутствовал нормальный документооборот, зато у менеджеров всегда была возможность зайти в кабинет Генерального директора “посоветоваться”. Исполнители тоже имели возможность “поговорить” с Генеральным во время совместного отмечания праздников, а в компании отмечали все государственные и корпоративные праздники совместно. Такие разговоры с Первым лицом компании давали возможность сотрудникам непосредственно от гендиректора получать информацию и оценку своего труда, снимали тревогу, задавали уровень собственной значимости. Сам гендиректор получал при таком общении обратную связь, держал “руку на пульсе” компании.
Менеджер, также участвовал в празднествах, но, будучи современно подготовленным, демонстративно отказывался от алкоголя, не участвовал в “пьяных разговорах” и быстро уходил.
Его раздражало царившее на таких празднованиях панибратство, многочасовая, пустая и бессмысленная болтовня. Но и он воспринимался в коллективе, как человек неискренний, скрытный и холодный.
Через несколько месяцев европейски образованный менеджер был уволен из компании. Не помогли и наши попытки обратить внимание генерального директора на объективные показатели его работы, на его управленческий профессионализм.
“Все это так говорил Руководитель компании, - но как я могу продолжать работать с топ менеджером, которому ни я, никто из других менеджеров не доверяет”.
-
Taylor - Full Member
- Сообщения: 282
- Зарегистрирован: 28 май 2005
E2 » 11 июн 2005, 05:29
http://zso1.koszalin.ids.pl/amkacz/dnb:blink:
Прикольно
Прикольно
-
E2 - Junior Member
- Сообщения: 57
- Зарегистрирован: 05 май 2005
- Откуда: Калининградская обл.
TMR » 11 июн 2005, 21:56
Дэнни Вильямс предсказывает Макбрайду быстрое поражение
Британский боксер Дэнни Вильямс, одержавший в прошлом году неожиданную победу над Майком Тайсоном, полагает, что Кевин Макбрайд, которому предстоит встретиться с Тайсоном сегодня, не продержится против него и одного раунда. «Майк Тайсон выбрал для возвращения легкий путь, — говорится в прогнозе Вильямса на этот бой, опубликованном на его официальном сайте. — Можно предположить, что Тайсон будет походить на себя в молодости. Он нанесет несколько ударов и нокаутирует Макбрайда в первом раунде, прежде чем успеет устать. Этот бой не даст ответов на вопросы о его выносливости и способности держать удар… Я дрался с Майком Тайсоном, в котором осталось лишь 40% от Тайсона образца 1988 года, и по-прежнему считаю, что сейчас в нем остаются все те же 40%. Однако этих 40% уже достаточно, чтобы побить большинство современных супертяжеловесов, а Макбрайду хватило бы и 20%».
Отметим, что на состоявшейся вчера церемонии взвешивания участников боя весы под Маком Тайсоном показали 105,7 килограмма — ровно столько же, сколько перед боем с Дэнни Вильямсом и примерно на 5-7 килограммов больше, чем в его лучшие годы. Кевин Макбрайд потянул почти на 123 килограмма — это самый большой вес в его карьере. Макбрайд также является самым высоким и тяжелым соперником из всех, с кем до сих пор приходилось встречаться Тайсону.
Британский боксер Дэнни Вильямс, одержавший в прошлом году неожиданную победу над Майком Тайсоном, полагает, что Кевин Макбрайд, которому предстоит встретиться с Тайсоном сегодня, не продержится против него и одного раунда. «Майк Тайсон выбрал для возвращения легкий путь, — говорится в прогнозе Вильямса на этот бой, опубликованном на его официальном сайте. — Можно предположить, что Тайсон будет походить на себя в молодости. Он нанесет несколько ударов и нокаутирует Макбрайда в первом раунде, прежде чем успеет устать. Этот бой не даст ответов на вопросы о его выносливости и способности держать удар… Я дрался с Майком Тайсоном, в котором осталось лишь 40% от Тайсона образца 1988 года, и по-прежнему считаю, что сейчас в нем остаются все те же 40%. Однако этих 40% уже достаточно, чтобы побить большинство современных супертяжеловесов, а Макбрайду хватило бы и 20%».
Отметим, что на состоявшейся вчера церемонии взвешивания участников боя весы под Маком Тайсоном показали 105,7 килограмма — ровно столько же, сколько перед боем с Дэнни Вильямсом и примерно на 5-7 килограммов больше, чем в его лучшие годы. Кевин Макбрайд потянул почти на 123 килограмма — это самый большой вес в его карьере. Макбрайд также является самым высоким и тяжелым соперником из всех, с кем до сих пор приходилось встречаться Тайсону.
-
TMR - Amateur Member
- Сообщения: 43
- Зарегистрирован: 22 янв 2004
dymix » 11 июн 2005, 23:19
TMR писал(а):Дэнни Вильямс предсказывает Макбрайду быстрое поражение
Британский боксер Дэнни Вильямс, одержавший в прошлом году неожиданную победу над Майком Тайсоном, полагает, что Кевин Макбрайд, которому предстоит встретиться с Тайсоном сегодня, не продержится против него и одного раунда. «Майк Тайсон выбрал для возвращения легкий путь, — говорится в прогнозе Вильямса на этот бой, опубликованном на его официальном сайте. — Можно предположить, что Тайсон будет походить на себя в молодости. Он нанесет несколько ударов и нокаутирует Макбрайда в первом раунде, прежде чем успеет устать. Этот бой не даст ответов на вопросы о его выносливости и способности держать удар… Я дрался с Майком Тайсоном, в котором осталось лишь 40% от Тайсона образца 1988 года, и по-прежнему считаю, что сейчас в нем остаются все те же 40%. Однако этих 40% уже достаточно, чтобы побить большинство современных супертяжеловесов, а Макбрайду хватило бы и 20%».
Отметим, что на состоявшейся вчера церемонии взвешивания участников боя весы под Маком Тайсоном показали 105,7 килограмма — ровно столько же, сколько перед боем с Дэнни Вильямсом и примерно на 5-7 килограммов больше, чем в его лучшие годы. Кевин Макбрайд потянул почти на 123 килограмма — это самый большой вес в его карьере. Макбрайд также является самым высоким и тяжелым соперником из всех, с кем до сих пор приходилось встречаться Тайсону.
:blink: :blink: :blink:
-
dymix - God Member
- Сообщения: 1046
- Зарегистрирован: 09 янв 2005
dymix » 11 июн 2005, 23:29
Определение градиента и стационарных точек функции
Пусть в области задана функция , которая в некоторой точке имеет частные производные по всем переменным , .
Определение 8.1 Вектор, компонентами которого служат значения частных производных, то есть вектор
называется градиентом функции , вычисленным в точке . Градиент обозначается также и .
Если частные производные существуют во всех точках области , то градиент, вычисленный в произвольной переменной точке , представляет собой вектор-функцию со значениями в .
В некоторых точках градиент может оказаться нулевым вектором. Тогда значения всех частных производных в точке будут равны 0:
при всех
Такие точки называются стационарными точками функции .
Пример 8.1 Рассмотрим функцию , заданную на всей плоскости . Поскольку
то
а стационарные точки задаются системой уравнений
Решая эту систему из двух линейных уравнений, находим единственное решение:
Значит, -- единственная стационарная точка этой функции.
Пусть в области задана функция , которая в некоторой точке имеет частные производные по всем переменным , .
Определение 8.1 Вектор, компонентами которого служат значения частных производных, то есть вектор
называется градиентом функции , вычисленным в точке . Градиент обозначается также и .
Если частные производные существуют во всех точках области , то градиент, вычисленный в произвольной переменной точке , представляет собой вектор-функцию со значениями в .
В некоторых точках градиент может оказаться нулевым вектором. Тогда значения всех частных производных в точке будут равны 0:
при всех
Такие точки называются стационарными точками функции .
Пример 8.1 Рассмотрим функцию , заданную на всей плоскости . Поскольку
то
а стационарные точки задаются системой уравнений
Решая эту систему из двух линейных уравнений, находим единственное решение:
Значит, -- единственная стационарная точка этой функции.
-
dymix - God Member
- Сообщения: 1046
- Зарегистрирован: 09 янв 2005
Taylor » 12 июн 2005, 00:10
Candles burning low, lots of mistletoe
Lots of snow and ice everywhere you go
Choirs singin' carols right outside my door
All these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
I see your smilin' face like I've never seen before
Though I love you madly it seems I love you more
The little cards you give me will touch my heart for sure
All these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
(bridge)
I feel like runnin' wild
Those angles and a little child
I caught you 'neath the mistletoe
I kiss you once then some more
I wish you a Merry Christmas baby
And Happy, Happy New Year, oh
Let's deck the halls with holly singing Silent Night
Fill the tree with angel's hair and pretty, pretty lights
Go to sleep and wake up just before daylight
And all these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
:newyear:
Lots of snow and ice everywhere you go
Choirs singin' carols right outside my door
All these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
I see your smilin' face like I've never seen before
Though I love you madly it seems I love you more
The little cards you give me will touch my heart for sure
All these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
(bridge)
I feel like runnin' wild
Those angles and a little child
I caught you 'neath the mistletoe
I kiss you once then some more
I wish you a Merry Christmas baby
And Happy, Happy New Year, oh
Let's deck the halls with holly singing Silent Night
Fill the tree with angel's hair and pretty, pretty lights
Go to sleep and wake up just before daylight
And all these things and more
That's what Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
Oh Oh Oh Oh Oh
Christmas means to me my love
Christmas means to me my love
:newyear:
-
Taylor - Full Member
- Сообщения: 282
- Зарегистрирован: 28 май 2005
Сообщений: 28
• Страница 1 из 2 • 1, 2
Кто сейчас на конференции
Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0
Наши проекты: MixGalaxy.ru | Всё о FruityLoops и FL Studio на MixGalaxy.ru | Всё о Propellerhead Reason на ReasonMusic.ru